هنگامي‌كه مديران تبديل به رهبران مي‌شوند: نقش مركزيت‌هاي شبكه مديران، قدرت اجتماعي و ادراك پيروان از رهبري

When managers become leaders: The role of manager network centralities, social power, and followers' perception of leadership

ما بررسي مي كنيم كه چگونه مركزيت­ هاي مديران رسمي در هر دو شبكه ­هاي مثبت و منفي، برداشت­ هاي (ادراكات) پيروان از رهبري آن‌ها را پيش­بيني مي­كند. با استفاده از نظريه شبكه هاي اجتماعي و سرمايه اجتماعي با نظريه­ هاي رهبري ضمني (ILT)، ما فرض مي­كنيم رهبران گروه كه به‌ طور رسمي به رهبري گروه (مديران) منصوب‌شده‌اند، يعني كساني كه روابط مشاوره ­اي مثبت بيشتر و روابط اجتناب منفي كمتري دارند به‌احتمال بيشتري از سوي پيروانشان به‌عنوان رهبران شناخته مي­شود. علاوه بر اين، ما معتقديم كه شبكه­ هاي غيررسمي مديران براي آن‌ها قدرت اجتماعي بالاتري را به وجود مي ­آورند كه يكي از ويژگي­ هاي مهم است كه رهبران را از غير رهبران متمايز مي­كند. ما براي آزمون فرضيه­ ها، دو تحقيق مبتني بر نظرسنجي در گروه‌هاي دانشجو و ميدان انجام داديم. بر اساس داده­هاي تودرتو در هر دو تحقيق، ما حمايت از فرضيه ­هايمان را يافتيم. اين نتايج در دو مطالعه قوي باقي مي­ ماند، هرچند كه از طراحي­ هاي مختلف (مقطعي در مقابل طولي)، نمونه­ هاي مختلف (ميدان در مقابل دانشجويان) در كشورهاي مختلف (ايالات‌متحده در مقابل هندوستان) و تعدادي متغير كنترل در هر دو سطح رهبر و پيروان استفاده كرديم. ما دريافتيم مديراني كه در مركز شبكه مشاوره­اي قرار دارند، ازلحاظ اجتماعي قدرتمند هستند و توسط پيروان به‌عنوان رهبر ديده مي­شوند. در مقابل، مديراني كه از سوي پيروان اجتناب مي­شوند، قدرت اجتماعي غيررسمي ندارند، و به‌ عنوان رهبران ديده نمي­شوند. ما با بحث درباره مفاهيم نظري و عملي يافته‌هايمان و روش­ هايي كه در آن نظريه و نتايجمان، نظريه هاي رهبري ضمني و نظريه شبكه اجتماعي را گسترش مي­دهد، مقاله را به پايان مي رسانيم.

We explore how formal managers' centralities in both positive and negative networks predict followers' perceptions of their leadership. By incorporating social networks and social ledger theory with implicit leadership theories (ILTs), we hypothesize that formally assigned group leaders (managers) who have more positive advice ties and fewer negative avoidance ties are more likely to be recognized as leaders by their followers. Further, we posit that managers' informal networks bring them greater social power, an important attribute differentiating leaders from non-leaders. We conducted two survey-based studies in student and field teams to test the hypotheses. Based on nested data in both studies, we found support for our hypotheses. These results remain robust across the two studies even though they used different designs (cross-sectional versus longitudinal), different samples (field versus students) across different countries (United States versus India), and a host of control variables at both the leader and follower levels. We find that managers who are central in the advice network are socially powerful and are seen as leaders by individual followers. In contrast, managers who are avoided by followers lack informal social power are not seen as leaders. We conclude by discussing the theoretical and practical implications of our findings and the ways in which our theory and results extend ILTs and social network theory.