انگيزش مديران به منظور ارزيابي عملكرد زيردستان

Managers’ motivation to evaluate subordinate performance

اين مقاله قصد دارد درباره يكي از مشكلاتي تمركز كند كه در زمينه فرايند مديريت عملكرد بارها از آن سخن گفته شده است؛ ميزان رواج خطاي تحريف در ارزيابي عملكرد. مقاله تلاش مي كند از طريق مصاحبه هايي نيمه ساختاريافته، پاسخ اين سوال را بيابد: "چه عواملي بر انگيزه مديران در جهت تحريف رتبه بندي هاي ارزيابي عملكرد زيردستانشان اثرگذار است؟" مقاله سه كاربرد اساسي را ارايه مي كند: نخست اينكه از نظر روش شناختي استفاده از طرح پژوهش كيفي براي بررسي ارزيابي عملكرد زيردستان مفيد است؛ چرا كه اين كار به ما اجازه مي دهد تا فاصله ميان پژوهش و عمل را كاهش دهيم. دوم اينكه اين پژوهش نشان مي دهد كه پژوهشگران از تركيب يكپارچه ديدگاه هاي نظري گوناگون )عقلايي، احساسي، سياسي، راهبردي، فرهنگي، عدالت محور و نمادين( با يكديگر استفاده كنند؛ چرا كه تحليل و بررسي انگيزه مديران در جهت ارزيابي عملكرد زيردستان بدون در نظر گرفتن زمينه هاي اجتماعي امكانپذير نيست. سوم از ديدگاه عملي، انگيزه مديران براي ارزيابي عملكرد زيردستان كمتر به شيوه مورد استفاده و بيشتر به حمايت رهبري سازمان، اجرا و فرهنگ كلي عملكرد وابسته است

This paper aims to focus on one of the most frequently cited problems with respect to the performance management process: the prevalence of performance appraisal distortion. Through semi-structured interviews with managers, this paper attempts to answer the following question: Which factors influence managers’ motivation to distort the performance evaluation ratings of their subordinates? This paper offers three main contributions or implications. First, from a methodological point of view, using a qualitative research design to investigate the appraisal of subordinates’ performance is useful because it allows us to reduce the gap between research and practice. Second, this study shows that researchers must embrace or integrate various theoretical perspectives (rational, affective, political, strategic, cultural, justice, and symbolic), given that managers’ motivation to evaluate subordinate performance cannot be analyzed outside of the social context. Third, from a practical point of view, managers’ motivation to evaluate subordinate performance is less about the technique used and more about leadership support, execution, and overall performance culture