ارزيابي فرهنگ سازماني و رابطه آن با چابكي سازماني جمعيت هلال احمر در حوادث

Evaluation of organizational culture and its relationship with organizational agility in Red Crescent society in disasters (case study: central headquarters)

مقدمه: در هر سازماني انجام هر تغيير و تحول بنيادين فقط با شناخت دقيق نقاط قوّت و ضعف فرهنگ سازماني ميسّر است. قابل پيش‌بيني‌نبودن تغييرات مستمر در سطوح گوناگون نيز چابكي سازماني را ضروري مي‌سازد. به منظور كاهش خطر حوادث طبيعي و دامنه بحران ناشي از آن كه مشكلات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني پديد مي‌آورد، سازمان‌هاي درگير بحران بايد چابك شوند. روش: اين تحقيق از نوع كاربردي و روش آن‌ توصيفي از نوع همبستگي است. جامعۀ آماري 250 نفر و نمونه با استفاده از جدول كرجسي و مورگان 148 نفر و روش نمونه‌گيري تصادفي ساده از نوع بدون جايگزيني و ابزار اصلي تحقيق پرسشنامۀ استاندارد فرهنگ سازماني مدل كامرون و كوئين (2006) و چابكي سازماني شريفي و ژانگ (‌1999) است. روايي محتوايي آن با استفاده از نظر خبرگان و كارشناسان تأييد شد‌‌. ضريب پايايي به روش همساني دروني (آلفاي كرونباخ) براي پرسشنامه‌ها به ترتيب 88/0 و 89/0 و براي كل ابزار 92/0 به دست آمد‌‌. در تحليل داده‌ها از فراواني‌، درصد، ميانگين، انحراف معيار، ضريب همبستگي پيرسون و آزمون دوربين واتسون، رگرسيون دومتغيره (خطي ساده) و چندگانه استاندارد استفاده شد. يافته‌ها: فرهنگ بازاري (رقابتي) با ميانگين (85/2) بالاترين رتبه فرهنگ سازماني را به‌دست آورد. مقدار آمارۀ آزمون (611/105=F) براي بررسي رابطه ميان فرهنگ سازماني و چابكي سازماني در سطح (01/0P-value=) معني‌دار است. نتايج رگرسيون چندگانه استاندارد نشان داد خرده فرهنگ بازاري با ضريب (457/0=β) پيش‌بيني‌كننده شاخص پاسخگويي چابكي سازماني است و خرده فرهنگ سلسله مراتبي (397/0=β) شاخص شايستگي چابكي سازماني را پيش‌بيني مي‌كند. هيچ‌كدام از خرده فرهنگ‌هاي سازماني پيش‌بيني‌كنندۀ مناسبي براي شاخص‌هاي انعطاف‌پذيري و سرعت ، چابكي سازماني نيستند. نتيجه‌گيري: نتايج نشان داد كه فرهنگ بازاري (رقابتي و نتيجه‌گرا) فرهنگ حاكم بر ستاد مركزي جمعيت هلال‌احمر است. همچنين فرهنگ سازماني (672/0=β) مي‌تواند به طور مثبت و معني‌دار چابكي سازماني را پيش‌بيني كند. 45 درصد از واريانس چابكي سازماني به‌وسيله فرهنگ سازماني قابل توضيح و تبيين است و 55 درصد به ساير عوامل خارج از مدل مربوط مي‌شود.

Background: Any fundamental transformation can only be achieved through understanding the strengths and weaknesses of organizational culture precisely. The unpredictability of continuous changes at various levels also requires the organizational agility. In order to reduce the risks of natural disasters and extent of the resulting crisis, which creates sudden and unpredictable problems, the organizations involved in the crisis need to be agile. Method: In this descriptive correlational research, which is applied, about 250 people were selected and 148 ones were studied with Krejcie and Morgan table by simple random sampling without replacement. Data were gathered by using Cameron & Quinn model OCHA questionnaire and the questionnaire of organizational agility by Sharifi and Zhang. The content validity was confirmed by the judgment of experts and reviewers. The reliability coefficient of internal consistency (Cronbach's alpha) for the questionnaires was 0.88 and 0.89, respectively, and for the whole tool was 0.92. In data analysis, frequency, percentage, mean, standard deviation, Pearson correlation coefficient, and two-variable (Simple linear) and multiple regression were used. Findings: The competitive market achieved the highest rank of organizational culture (average=2.85). In addition, the value of test statistic is significant for determining the relationship between organizational culture and organizational agility (F=105.611) (Pvalue=. 000). The standard multiple regression analysis showed that the competitive subculture is the predicator of organizational agility accountability indicator (β=0.47) responsibility indicator the agility of enterprise is. In addition, the hierarchical subculture predicts the competency index of organizational agility (β=0.397). None of the organizational subcultures is not good predictor of flexibility, speed, and organizational agility. Conclusion: The results showed that competitive culture is the dominant culture of the headquarters of Red Crescent society. Also, organizational culture (β=0.672) can positively and significantly predict the organizational agility. About 45% of organizational agility variance can be explained by organizational culture. Moreover, 55% refers to other factors outside the model.